Các xu hướng này xuất phát từ:

Sự thay đổi hành vi, kỳ vọng của khách hàng, thị trường và xu hướng công nghệ đặt ra yêu cầu cho việc ưu tiên cũng như cách thức quản trị trải nghiệm khách hàng.
Mức độ trưởng thành của doanh nghiệp Việt Nam về quản trị trải nghiệm khách hàng.
Xu hướng của thế giới cùng những nguyên lý, kinh nghiệm đúng cần các doanh nghiệp Việt Nam áp dụng để quản trị bài bản và hiệu quả từ kinh nghiệm tư vấn của VPERIA.
Đối tượng cần: Nội dung này đặc biệt quan trọng với CEO – giám đốc điều hành và CXO – giám đốc trải nghiệm khách hàng, hoặc người được giao nhiệm vụ dẫn dắt trải nghiệm khách hàng trong công ty.
Những doanh nghiệp đã và đang áp dụng. Những doanh nghiệp chưa bắt đầu làm CX sẽ không thực sự hiểu và sẽ cần hiểu đúng về quản trị trải nghiệm khách hàng trước.

Xu hướng 1: Hợp nhất online – offline để chuyển giao mượt mà và nhất quán giữa các kênh

Khách hàng không quan tâm họ đang ở kênh nào, họ chỉ quan tâm đến việc thực hiện một mục tiêu nào đó và họ chỉ nhớ: “Tôi có được đối xử như một người duy nhất, đi suốt hành trình hay không?” Họ sẽ dừng lại khi “hành trình bị đứt gãy” và bạn đã mất khách hàng ngay những bước đầu tiên. Hoặc trải nghiệm của họ rất tệ, cảm giác khó chịu nhất của khách là phải kể lại câu chuyện từ đầu mỗi lần đổi kênh – từ chat sang hotline, từ app sang quầy.

Trong khi đó, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đang hoạt động đứt gãy giữa các kênh. Nghiêm trọng hơn, cơ cấu tổ chức hay nhiệm vụ của một số doanh nghiệp còn được chia theo kênh online và offline, đó là một trong những biểu hiện của việc nhìn khách hàng theo lăng kính nội bộ, vi phạm nguyên tắc cơ cấu tổ chức không đi theo chiến lược trong khi công ty tuyên bố lấy khách hàng làm trung tâm xây dựng trải nghiệm xuất sắc.

CEO/CXO cần làm gì?

Lãnh đạo phải dám sắp xếp lại tổ chức từ “quản lý kênh” sang quản lý và làm chủ hành trình khách hàng. Đa kênh không phải là thêm kênh, đa kênh là bạn phải ở nơi khách hàng ở và bạn nhận ra họ dù họ ở kênh nào, giảm số lần khách phải “bị chuyển” và bắt đầu từ đầu khi họ chuyển từ kênh này sang kênh kia. Ví dụ:

Chuyển nỗ lực từ “tăng số kênh” sang “làm tốt kênh mà khách hàng mục tiêu chọn đồng thời kết nối các kênh đó liền mạch”.
Thiết kế “một hành trình, một góc nhìn khách hàng” – không để app, web, cửa hàng, tổng đài mỗi nơi một dữ liệu.
Vận hành theo Journey Owner cho các hành trình lớn (mua – nhận hàng – đổi trả – khiếu nại), có quyền can thiệp cả online & offline.
Đo tỷ lệ giao dịch có từ hai kênh tham gia trở lên, đưa ra chỉ số để quản lý và giảm mạnh mọi “vết gãy” khi chuyển kênh.

Xu hướng 2: Chủ động và dự đoán trước vấn đề để tạo nên trải nghiệm chăm sóc và vượt kỳ vọng

Khách hàng kỳ vọng ngày càng cao, không chỉ khi tôi hỏi và yêu cầu thì được giải quyết, tôi muốn bạn hiểu tôi và dự đoán được nhu cầu của tôi. CX 2026 dịch chuyển từ phản ứng khi khách phàn nàn sang chủ động & dự đoán: thấy nguy cơ → báo trước → xử lý trước.

Ví dụ, GenAI & dữ liệu thời gian thực trong một hãng bán lẻ, một ngân hàng, hay một chuỗi nhà thuốc đã cho phép dự đoán hành vi, nhận diện rủi ro, và cá nhân hoá đề xuất ngay trong lúc khách tương tác.

CEO/CXO cần làm gì?

Sau đây là một số ví dụ:

Đào tạo về tư duy, kỹ năng và thiết lập quy trình, cơ chế để vận hành “vượt kỳ vọng” từ hành vi đến chính sách.
Xác định 10–20 điểm đau lớn nhất trên hành trình và gắn cảnh báo dữ liệu. Ví dụ: đơn trễ, app lỗi, tỷ lệ drop cao…
Lập đội Retention & Recovery Squad có nhiệm vụ và mục tiêu: gọi điện xin lỗi trước, đề xuất giải pháp trước khi khách kịp phàn nàn.
Đưa vào các chỉ số, KPI như: số vấn đề được ngăn chặn, số khách hàng rời bỏ được giữ lại, tỷ lệ chủ động liên hệ…

Xu hướng 3: Tiếp tục tăng cường sự thuận tiện, giảm sự phiền hà, bất tiện cho khách hàng

Cấp độ trải nghiệm thứ 2 – sự thuận tiện dễ dàng, tạo nên một trải nghiệm liền mạch, liên tục, mượt mà trên hành trình của khách hàng – tiếp tục chứng minh vai trò quan trọng trong tăng trưởng doanh thu và gắn kết khách hàng. Trong khi đó, rất nhiều doanh nghiệp vẫn chưa thực sự đánh giá, đo lường đúng tầm quan trọng và đang làm rất kém.

Tăng trưởng 2026 đến từ việc làm cho khách tốn ít nỗ lực và ít thời gian nhất có thể – từ onboarding đến giao hàng. Khách hàng không rời bỏ bạn vì sản phẩm thiếu 1-2 tính năng; họ rời bỏ vì… quá rắc rối, quá mệt khi cố gắng đạt được điều họ muốn. Con người có xu hướng chọn con đường ít trắc trở và rườm rà nhất. Nếu đối thủ giúp họ xong việc trong 2 bước, bạn dùng 5 bước là bạn đã thua.

CEO/CXO cần làm gì?

Lãnh đạo cần xem “mệt của khách” như một loại chi phí. Mỗi form, mỗi OTP, mỗi chờ đợi là một khoản chi mà bạn đang phải trả vì khách hàng mất dần, hoặc dừng giữa đường đến với đơn hàng đầu tiên. Một số ví dụ về hành động cần làm:

Đào tạo và truyền thông để mỗi bộ phận trong vận hành coi mỗi phiền hà, khó khăn, thủ tục dài dòng… là chi phí; coi chi phí để làm mượt, làm nhanh, làm giảm thủ tục cho khách hàng là đầu tư.
Đo nỗ lực ở từng hành trình: số bước, số màn hình, thời gian, số lần nhập lại.
Đặt mục tiêu: cắt 20–30% bước trong 3 hành trình quan trọng (mở tài khoản, thanh toán, khiếu nại…).

Học từ instant commerce (mô hình mua hàng nhận hàng ngay trong 10–60 phút, Nhà thuốc Long Châu là một đơn vị đã áp dụng phần nào điều này): rút ngắn thời gian “từ ý định → thực hiện xong” tối đa.

Xu hướng 4: CX 2026 không chỉ “cá nhân hóa theo phân khúc”, mà cá nhân hóa theo khoảnh khắc, dựa trên dữ liệu thời gian thực & AI

Khách không muốn được đối xử đặc biệt “về lý thuyết” – họ muốn hệ thống hiểu họ ngay lúc này, trong hoàn cảnh cụ thể này. Định nghĩa lại personalization bằng việc trộn AI, dữ liệu real-time và hiểu cảm xúc khách, điều chỉnh nội dung ngay trong lúc khách xem. Một offer “trúng thời điểm” (ví dụ lúc đang tìm combo cho gia đình, lúc vừa chuyển nhà, lúc con vừa sinh) có sức nặng cảm xúc lớn hơn nhiều so với mọi quảng cáo chung chung.

Nếu như sản phẩm dịch vụ cá nhân hóa phù hợp chân dung của đối tượng khách hàng mục tiêu là rất quan trọng ở cấp chiến lược, thực tế lại đã chứng minh, cá nhân hóa theo bối cảnh tương tác là một điều rất quan trọng ở cấp vận hành.

CEO/CXO cần làm?

Không chỉ là câu hỏi “cá nhân hóa theo phân khúc nào?” mà chúng ta phải thực hiện cả việc “cá nhân hóa khoảnh khắc nào?”. Trọng tâm là đúng thời điểm, không chỉ “họ là ai”. Ví dụ về hành động cần làm:

Xây nền tảng dữ liệu khách hàng: dữ liệu của bên thứ nhất, theo dõi sự kiện, sự đồng ý, đồng thuận rõ ràng.
Định nghĩa 5–10 khoảnh khắc quan trọng trong hành trình và xây kịch bản cá nhân hóa theo thời gian thực.
Thử nghiệm A/B liên tục trên app, web, thông điệp để tối ưu từng khoảnh khắc.

Xu hướng 5: Chuyển từ lấy khách hàng làm trọng tâm sang lấy khách hàng làm trung tâm

Trọng tâm thường về ý thức, trách nhiệm và thể hiện tập trung ở frontline, không thực sự đi sâu vào tổ chức. Điều đó dẫn đến coi trọng họ nhưng vẫn nằm ở tinh thần, thái độ và sự phục vụ tốt hơn ở cấp trực tiếp, không tạo nên được sự đột phá về trải nghiệm.

CX không thể chỉ là một phòng ban; nó phải trở thành cách vận hành toàn tổ chức, từ cấu trúc, KPI đến văn hoá. Nhiều doanh nghiệp Việt Nam chưa thực sự hiểu về Customer centricity, họ thường nói “lấy khách hàng làm trọng tâm” nên họ thường coi trọng vấn đề chăm sóc, xin lỗi, lắng nghe, cầu thị… nhưng điều đó sẽ thay đổi từ năm 2026.

Lấy khách hàng làm trung tâm — thiên về tư duy, năng lực và phương pháp.
Lấy khách hàng làm trọng tâm — thiên về thái độ, tình cảm và ý chí của tổ chức.

Trung tâm nghĩa là tất cả được thiết kế xoay quanh một điểm. Trong quản trị trải nghiệm, điểm xoay quanh đó chính là nhu cầu, mong đợi, cảm xúc và nỗi đau của khách hàng. Khi chúng ta coi trọng và muốn coi khách hàng là quan trọng nhất, chúng ta vẫn xoay quanh cảm xúc của sếp, xoay quanh thói quen của phòng ban nội bộ, nên chúng ta cũng có thể xoay quanh “quy trình truyền thống từ thời vua Hùng”. Nhân viên sẽ ưu tiên KPI mà họ bị đánh giá và thưởng phạt; nếu KPI không có khách hàng, CX sẽ luôn đứng sau.

Khi doanh nghiệp lấy khách hàng làm trung tâm, điều này đồng nghĩa với:

Sản phẩm được thiết kế từ góc nhìn của khách hàng, không phải góc nhìn nội bộ.
Quy trình được đơn giản hoá theo hành trình thực sự của khách hàng, không phải theo sự thuận tiện của bộ phận.
Công nghệ và IT được triển khai dựa trên insight, chứ không phải “thấy hay thì làm”.
Hành vi ứng xử của nhân viên được định hình dựa trên cảm xúc mà doanh nghiệp muốn tạo ra cho khách hàng.
Tất cả các phòng ban – dù mục tiêu khác nhau – đều nhìn thế giới qua cùng một lăng kính: lăng kính khách hàng. Nên các phòng ban với nhiệm vụ, mục tiêu khác nhau theo chức năng đều xoay quanh khách hàng như một trung tâm.

Lưu ý: Theo nghĩa thông thường thì “trọng tâm” sẽ ấn tượng hơn “trung tâm” vì trọng tâm là thái độ, là tình cảm. Trung tâm chỉ là phương pháp, là năng lực. Nên ở đây chúng ta không nói đến điều gì quan trọng hơn mà đang nói đến phương pháp quản trị Customer centric nghĩa là gì.

Hãy lưu ý điều này. Cách hiểu trên mới đúng là cách hiểu của Customer centric như một chiến lược tạo nên trải nghiệm xuất sắc.

CEO/CXO cần làm gì?

Vai trò của CEO/CXO là giúp tổ chức hiểu đúng Customer centricity, tiếp đến là căn chỉnh lại hệ điều hành: cấu trúc, quy trình, KPI, câu chuyện nội bộ… sao cho không quyết định quan trọng nào được đưa ra mà thiếu tiếng nói của khách hàng. Ví dụ về một số hành động nên làm:

Đào tạo đội ngũ kiến thức đúng, bài bản, đưa ra chiến lược và kế hoạch hành động làm rõ ràng và chính xác cách vận hành của tổ chức theo Customer centricity là như thế nào.
Rà soát lại mô hình vận hành: có bao nhiêu quyết định lớn được bắt đầu từ dữ liệu và insight khách hàng?
Đưa CX vào OKR/KPI của tất cả khối (tài chính, vận hành, IT, HR), không chỉ marketing, bán hàng và chăm sóc.
Xây cơ chế “customer council” hoặc “journey governance” để mọi thay đổi lớn đều xem lại tác động lên hành trình khách.

Xu hướng 6: Thiết kế để xây dựng niềm tin một cách có chủ đích trong trải nghiệm khách hàng

Khi người tiêu dùng đã mất niềm tin trên livestream, mô hình bán hàng không trách nhiệm của các KOL, KOC và những mục đích không tốt đẹp được che đậy bởi những pha làm màu, phông bạt. Đồng thời, tính minh bạch trong sử dụng thông tin cá nhân khi áp dụng AI ngày càng đe dọa an toàn và sự riêng tư của mỗi khách hàng đã tạo nên sự cần thiết cho một trải nghiệm được thiết kế mang tính tin cậy ngay từ khâu lên ý tưởng.

Thêm vào đó, trải nghiệm “tốt” cho cá nhân người mua hàng nhưng gây hại cho sức khoẻ, môi trường, cộng đồng, hoặc lạm dụng dữ liệu sẽ không còn được chấp nhận – bền vững và đạo đức trở thành một phần của CX. Họ sẽ tránh những trải nghiệm khiến họ cảm thấy tội lỗi: dùng hàng độc hại, lãng phí, bóc lột, lạm dụng dữ liệu. Những điều có giá trị, sứ mệnh chân thực sẽ trở nên ấn tượng trong mắt khách hàng. Minh chứng qua những đợt kiểm tra thực phẩm chức năng, vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm vừa qua đã cho thấy sự hiểu biết, khả năng tiếp nhận thông tin và sự đánh giá cao của người tiêu dùng ngày nay về vấn đề này.

CEO/CXO cần làm gì?

Ví dụ về những hành động có thể làm:

Đánh giá các điểm chạm CX về: an toàn, minh bạch, tôn trọng, tác động xã hội.
Thiết kế “responsible defaults”: opt-in rõ, không ép, không lừa, không đẩy khách vào lựa chọn bất lợi.
Gắn chỉ số ESG và data ethics vào đo lường CX, không chỉ NPS/CSAT.
Chuẩn hoá “sự thật” ở mọi chỗ: thông tin sản phẩm, điều khoản, review, chính sách hoàn tiền – không để marketing, sales, KOL tự bịa.
Thiết kế chỉ số tin cậy trong UI/UX (nhãn kiểm định, rating thật, nguồn gốc, lịch sử giao dịch).
Gắn “trust loss” (phốt, khiếu nại về lừa dối, sai sự thật) thành risk metric báo thẳng lên CEO.

Xu hướng 7: CX chuyển từ “con người + script” sang “con người + AI + digital human”, tăng năng suất nhưng vẫn giữ chất người

Các doanh nghiệp Việt Nam đều đang nghi ngờ khả năng sử dụng AI trong việc tạo nên trải nghiệm khách hàng tốt hơn khi đặt câu hỏi với tôi “làm thế nào mà mình dùng AI nhưng khách hàng vẫn cảm thấy được quan tâm và thấu hiểu?”

Xu hướng quản trị trải nghiệm khách hàng năm 2026

Thực ra, phải đặt vấn đề như thế này: chúng ta dùng AI vì muốn khách hàng cảm thấy được quan tâm và thấu hiểu. Nhưng đừng dùng AI chỉ với mục tiêu tiết kiệm chi phí, thay thế nhân viên; bạn phải dùng nó với mục tiêu trải nghiệm khách hàng nữa.

Con người không tìm kiếm một cái máy trả lời hoàn hảo; họ tìm một hệ thống vừa thông minh vừa có người đứng sau chịu trách nhiệm. Khách sẵn sàng chat với bot, digital human…miễn là: khi chuyện “to”, họ có thể gặp người thật ngay lập tức.

CEO/CXO cần làm gì?

Vai trò lãnh đạo là xác định ranh giới: AI làm gì? Người làm gì? Nếu không, tổ chức sẽ vô tình dùng AI để che giấu trách nhiệm thay vì tăng năng lực phục vụ. Ví dụ một số hành động cần làm:

Ưu tiên 3–5 use case AI tuyến đầu: gợi ý phản hồi, tóm tắt cuộc gọi, co-pilot cho nhân viên, digital human cho giao dịch đơn giản.
Đầu tư cơ sở kiến thức chuẩn để AI dựa vào, tránh “bốc phét”.
Thiết kế “human-in-the-loop”: dễ dàng chuyển từ avatar/AI sang nhân viên thật cho case phức tạp.
Đưa “empathy & communication” vào bộ kỹ năng lõi của tuyến đầu, không coi là “kỹ năng mềm cho vui”.
Thiết kế emotion journey, không chỉ process: cảm xúc mục tiêu ở từng bước là gì?
Đo cảm xúc (emotional outcome) bên cạnh hiệu quả (time, cost).

“Khách hàng ở lại cuối cùng khi bạn đặt ở vị trí đầu tiên, khách hàng sẽ ra đi đầu tiên khi bạn đặt họ ở vị trí cuối cùng” – Nguyễn Dương