Từ ngân hàng rất tệ đến ngân hàng rất tốt

Hơn mười năm trước, ngân hàng DBS bị gọi là “Damn Bloody Slow” – ngân hàng chậm chạp, quan liêu. Khách hàng ghét giao dịch tại quầy vì phải chờ lâu, giấy tờ chồng chất. Đơn cử như thủ tục mở tài khoản rất lâu, thẻ tín dụng phát hành chậm, sai sót liên miên, thủ tục nhiều, hotline chờ dài, nhân viên không được phân quyền…

CEO - người khởi xướng sự thay đổi của ngân hàng này xuất hiện và nói: “Making banking joyful.” Ông ta đặt mục tiêu trở thành ngân hàng tốt nhất trước sự “cười đểu” và nghi ngờ của người khác. Đúng rồi, khách hàng giao dịch ở đây vì họ phải làm chứ ai cũng rất ngại đi giao dịch, có khách hàng còn nói họ còn sợ đến ngân hàng hơn đi nhổ răng.

Hành trình một ngân hàng số hóa, thân thiện, nhanh chóng, xuyên biên giới bắt đầu từ đó. Nhưng CEO này phải đối mặt với thực tế rất phũ phàng, đơn cử:

• Mạnh ai nấy lo: Mỗi phòng ban một mục tiêu riêng, phối hợp kém, thay đổi nhân sự lại nhiều.
• Quy trình đứt gãy: Mỗi phòng ban tự tối ưu, nhưng không quan tâm đến hành trình tổng thể.
• Văn hóa “compliance-first”- tuân thủ là số 1: Nhân viên ám ảnh về việc tránh rủi ro hơn là phục vụ khách hàng.
• Công nghệ lỗi thời: Core banking cồng kềnh, trải nghiệm digital rời rạc, chưa được thiết kế.
• CX = Chăm sóc khách hàng: Lãnh đạo chưa coi trải nghiệm khách hàng là chiến lược kinh doanh mà chỉ coi là chăm sóc khách hàng, coi là chi phí cắt được càng nhiều càng tốt.

Khách hàng rời bỏ cao, ngân hàng bị thụt lùi so với đối thủ, chưa to mà bị người dân gọi là “ngân hàng khủng long”, tức là còn nhỏ mà nặng nề, chậm chạp như khủng long vậy.

Tinh thần của chúng ta luôn dễ dàng bị thực tế đánh gục, ai cũng vậy thôi. Tôi từng nói đùa mà cũng là thật từ trải nghiệm của tôi: “Nếu làm lãnh đạo thì hãy quên thực tế đi”. Một học viên của tôi, anh ta là lãnh đạo nhưng toàn kêu ca và kể khổ, kể khó trước mặt ba quân chỉ vì “đó là thực tế”. Có thể bạn còn nhớ bài này của tôi.

Thực tế này đã không đánh gục vị CEO, vì thế nên hành trình chuyển hóa “Making Banking Joyful” mới tiếp tục: DBS tuyên bố vision CX: Making banking joyful.

Trải nghiệm chủ đích đơn giản, liền mạch, tích cực, các nỗ lực đã thực thi:

• Digital-first: công nghệ số phải tạo nên giá trị cho khách hàng và nhân viên.
• Design Thinking: tổ chức workshop và mời khách hàng cùng tham gia để đồng sáng tạo hành trình khách hàng, giao KPI CX cho từng đơn vị.
• Working Backwards từ khách hàng: dùng phương pháp khung quản trị 4D và gọi là khoa học trải nghiệm khách hàng. Bản chất đó chỉ là lấy hành trình khách hàng làm trung tâm, không có gì ghê gớm. Cái ghê gớm là họ đã tập trung một cách rất ghê gớm: cho thử nghiệm 1,000 lần trong một năm và chấp nhận thất bại nhỏ để cải tiến, API banking, phân quyền cho nhân viên để khách hàng thuận tiện, thành lập “Customer Experience Council” – hội đồng trải nghiệm khách hàng và báo cáo trực tiếp cho CEO.

Chân dung người khởi xướng: Một CEO người Ấn Độ

Một lần nữa mình thấy nể khả năng quản trị bài bản và đẳng cấp quốc tế của các CEO Ấn Độ. Dù Ấn Độ có khi còn kém Việt Nam về độ văn minh, thế mà CEO Microsoft là Ấn Độ, CEO Pepsico người Ấn Độ, CEO Google là người Ấn Độ…

Chân dung của người lãnh đạo với phong cách vượt qua thách thức

• Dám phá vỡ văn hóa cũ.
• Ám ảnh dữ liệu, đưa CX vào KPI lãnh đạo.
• Tư duy đổi mới, kỷ luật thực thi, kiên nhẫn dài hạn.
• Đối diện với kháng cự nghi ngờ và chống đối, đối diện với rủi ro công nghệ, chuyển đổi cả core banking.
• Đối diện với việc nhiều người không tin “ngân hàng có thể joyful” bằng truyền cảm hứng và hành động.

Kết quả đạt được

• Thời gian mở tài khoản giảm 80%. Lượng khiếu nại giảm mạnh.
• Thu hút hàng triệu khách hàng giao dịch ngân hàng số chỉ trong năm đầu. SME loans online xử lý trong 24h thay vì 2 tuần. Chỉ số NPS tăng.
• Năm 2018, DBS được Harvard Business Review xếp top 10 công ty chuyển đổi số thành công nhất thế giới.
• 2019 –2025: liên tục nhận giải World’s Best Bank.
• Lợi nhuận ròng kỷ lục, tỷ lệ khách hàng trung thành cao nhất trong ngành ngân hàng châu Á.

Theo bạn, CX là công cụ, là dịch vụ khách hàng, là chiến thuật, là chiến lược hay là văn hóa?

Chúng ta hay tranh cãi điều này. Nếu bạn hỏi tôi thì tôi có một câu trả lời rất rõ ràng, nhưng đó là lựa chọn và quan điểm của tôi. Nhưng thực ra, bạn coi CX là cái gì thì nó là cái đó, do bạn chọn. Bạn coi nó là một công cụ, một kỹ năng xài hôm nay hoặc mai không xài cũng không có gì sai cả.

Nhưng người đứng sau câu chuyện chuyển hóa của ngân hàng này đã coi CX là một chiến lược, và hơn thế nữa ông ta đã coi nó là tư tưởng kinh doanh, là tầng quản trị mang tính nền tảng nhất, đó là văn hóa của cả tổ chức