Tác giả: Bruce Temkin

Được dịch bởi: VPERIA

Nếu bạn đã từng tham gia vào một cuộc họp nhóm, một cuộc thảo luận gia đình, hoặc một cuộc tranh luận công khai gần đây, có lẽ bạn đã từng chứng mọi người tranh cãi gay gắt về một vấn đề mặc dù sâu bên trong, tất cả mọi người đều hướng tới cùng một kết quả. Bạn có thể cảm nhận không khí nặng nề, cuộc trò chuyện trở nên căng thẳng hơn, và sự đồng điệu ngày càng mờ nhạt mặc dù những mục tiêu sâu xa không thực sự khác biệt nhau nhiều.

Hiện tượng này xảy ra không phải do chúng ta thiếu hiểu biết hoặc không có thiện chí, mà khi đó, chúng ta không thấy được bản chất thực sự của vấn đề. Chúng ta thường tập trung vào các lập trường của mình, bám chấp và bảo vệ các giải pháp mình đưa ra trong khi bỏ qua các lợi ích chung: những mục tiêu thực sự mà chúng ta cần quan tâm có thể kết nối mọi người lại với nhau.

Bài viết này khám phá lý do vì sao điều này xảy ra, tại sao rất khó để nhìn ra vấn đề, và những giải pháp các nhà lãnh đạo có thể làm để khai thác những lợi ích nhằm giải quyết tình trạng xung đột này.

Từ lập trường đến lợi ích: Làm thế nào để người lãnh đạo vượt qua xung đột?

Chúng ta đang sống trong một thời đại mà sự bất đồng trở nên nghiêm trọng, gay gắt và tính cá nhân được đề cao hơn bao giờ hết. Điều này không chỉ diễn ra trong chính trị hay xã hội, mà ngày càng hiện diện rõ rệt trong các tổ chức và doanh nghiệp.

Những cuộc trao đổi vốn dĩ nên tập trung vào việc giải quyết vấn đề lại nhanh chóng biến thành cuộc chiến “ai đúng, ai sai”. Và khi sự tranh cãi gia tăng, chúng ta càng bám chặt vào quan điểm của mình.

Điều đáng nói là hiếm khi cuộc tranh cãi phản ánh vấn đề thực sự. Hầu hết mọi người thường chỉ tranh luận dựa trên bề mặt – tức là những gì họ muốn trong khi căng thẳng thực sự lại ẩn giấu sâu bên dưới: lo lắng về rủi ro tiềm tàng, mong muốn được công nhận, nỗi sợ đánh mất đi sự ảnh hưởng hay nhu cầu về sự rõ ràng trong một môi trường khó dự đoán. Xung đột thường xuất phát từ quan điểm cá nhân, nhưng trên thực tế, chúng ta có khả năng kết nối thông qua những lợi ích chung mà cả hai bên đều có thể chia sẻ.

Sự phân biệt này lý giải tại sao nhiều cuộc đối thoại thường đi đến bế tắc. Chúng ta thường chỉ đưa ra những giải pháp mà không dành đủ thời gian để lý giải và khám phá động lực định hình những giải pháp đó.

Các nhà lãnh đạo cần học cách điều phối cuộc trò chuyện từ tập trung nói về sáng kiến, giải pháp sang lý do ở phía sau các giải pháp đó để tạo ra những điều kiện thuận lợi cho sự đồng thuận, lòng tin và tìm ra những điểm chung.

Sự phân biệt cốt lõi: Lợi ích và Lập trường

Nghiên cứu về đàm phán đã chỉ ra trong nhiều thập kỷ rằng các cuộc trò chuyện không hiệu quả khi mọi người chỉ đứng trên góc nhìn chủ quan của mình. Công trình nghiên cứu của Roger Fisher và William Ury đã làm rõ điều này:

Lập trường là những giải pháp cụ thể mà ta đưa ra.
Lợi ích là những động lực, nhu cầu, nỗi sợ và khát vọng lý giải vì sao những giải pháp đó lại có ý nghĩa.

Chúng ta cần nhìn ra sự khác biệt về hai điều này trong những khoảnh khắc thực tế khi căng thẳng xuất hiện. Khi quan sát kỹ hơn, sự đối lập giữa hai khái niệm này trở nên rất rõ ràng:

Sự rõ ràng so với sự phức tạp. Một lập trường như “Deadline phải là thứ Sáu” mang lại sự rõ ràng, dứt khoát và dễ hiểu. Nhưng phía sau đó thường là cả một mạng lưới lợi ích: giữ uy tín, bảo đảm tiến độ chung, tránh phá vỡ cam kết đã đưa ra. Deadline chỉ là hình thức đơn giản hóa của một thực tế phức tạp hơn nhiều.
Tính cứng nhắc so với tính linh hoạt. Một lập trường như “Chúng ta cần luật kiểm soát súng nghiêm ngặt hơn” hoặc “Chúng ta không thể hạn chế quyền sở hữu súng” thường mang tính chất cứng nhắc. Những lập trường như vậy giam hãm vấn đề trong khuôn khổ “hoặc tất cả, hoặc không gì cả”. Ngược lại, tính linh hoạt lại nằm ở những lợi ích sâu xa: mong muốn trẻ em cảm thấy an toàn trong trường học, gia đình có thể yên tâm tại nhà, và giảm thiểu thảm kịch trong cộng đồng. Những mối quan tâm tiềm ẩn này mở ra nhiều lựa chọn hơn so với những gì các lập trường cứng nhắc thường gợi ý.
Logic bề mặt và logic con người. Khi ai đó nói rằng "Thanh thiếu niên không nên được phép sử dụng mạng xã hội," đó chỉ là một quy tắc đơn giản nhằm giảm thiểu rủi ro. Tuy nhiên, phía sau điều đó làlogic con người, phản ánh những mối lo ngại sâu sắc hơn như sợ bị quấy rối trực tuyến, lo âu về sức khỏe tâm thần, và mong muốn bảo vệ trẻ em khỏi những áp lực mà chính họ từng phải đối mặt. Những quy tắc đơn giản thực sự chứa đựng những lo lắng của con người.
Sự đối kháng và sự đồng lòng. Các quan điểm như "Chúng ta nên cấm phá thai" hoặc "Phụ nữ nên quyết định về phá thai" thường tạo ra sự bất đồng rõ ràng giữa hai bên, với giả định rằng họ không thể tìm ra giải pháp chung. Tuy nhiên, dưới những quan điểm này thường ẩn chứa các lợi ích nhân văn như quyền tự chủ, phẩm giá, sự an toàn, trách nhiệm đạo đức và sự quan tâm đến những người gặp khó khăn. Những nhãn mác này đã làm che lấp những điểm chung mà thực ra có thể kết nối mọi người lại với nhau.
Bảo vệ cái tôi với tìm kiếm mục đích. Một ý kiến đưa ra như “Đây là quyết định của tôi, đây là cách chúng ta sẽ làm” thể hiện việc người này đang bảo vệ cái tôi, bảo vệ quyền lực, uy tín hoặc danh tiếng. Thế nhưng mục đích bên dưới thường chỉ ra điều gì đó rộng lớn hơn: muốn có sự nhất quán cho đội ngũ, tránh sự nhầm lẫn, hoặc ngăn ngừa những sai sót có thể gây hại cho khách hàng hoặc đồng nghiệp. Bức khiên quyền lực đã che giấu đi mục đích chung đang điều khiển lập trường đó.

Giải pháp dựa trên ý kiến chủ quan khiến tổ chức kém hiệu quả

Khi hiểu rõ sự khác biệt giữa lập trường và lợi ích, bạn sẽ dễ dàng nhận ra vì sao nhiều tổ chức thường mắc kẹt trong giao tiếp. Môi trường làm việc ngập tràn áp lực từ deadline, thay đổi ưu tiên liên tục và mối quan hệ phức tạp khiến mọi người nhanh chóng bám vào những lập trường dễ bảo vệ thay vì khai thác lợi ích thực sự. Bạn có thể thấy hiện tượng này xuất hiện mọi nơi:

Vội vàng đưa ra giải pháp. Dưới sức ép thời gian hoặc sự giám sát chặt chẽ, nhân viên thường làm theo yêu cầu như “Chúng ta chỉ cần hoàn thành công việc trước thứ 6” trong khi điều quan trọng hơn cả là bảo vệ uy tín, tránh một vòng xoay cãi vã, hoặc không muốn tăng thêm gánh nặng cho đồng đội.
Bảo vệ quyền lợi cho bộ phận của mình. Khi vai trò hoặc quyền quyết định không rõ ràng, con người bám vào lập trường, bảo vệ phạm vi công việc, quy trình, trách nhiệm bởi vì các lợi ích sâu hơn của họ là duy trì sự ổn định, ảnh hưởng, hoặc đơn giản là không bị gạt ra ngoài.
Lãnh đạo “tỏ vẻ”. Trong các tổ chức đề cao sự quyết đoán và tốc độ, lãnh đạo đưa ra quan điểm chắc nịch để thể hiện sự tự tin, dù lợi ích thật sự của họ lại nằm ở thành công chung hoặc giảm rủi ro trong dài hạn.
Các cuộc họp bị mắc kẹt. Các bộ phận chỉ tranh luận về chiến thuật, ngân sách hoặc trình tự công việc, trong khi các lợi ích thực sự — khác biệt trong cách nhìn nhận mức độ quan trọng, độ chấp nhận rủi ro, hoặc định nghĩa khác nhau về “làm tốt” — vẫn không được nói ra và không được giải quyết.
Tự suy diễn vì không hiểu lợi ích. Khi lợi ích bị giấu kín, con người diễn giải lập trường như: “Anh ấy cố tình cản trở tôi”, “Cô ấy đang làm khó tôi”. Lập trường biến thành câu chuyện, còn những động lực bên dưới thì không ai nhìn thấy.

Nguồn: Why Do We Clash Even When We Have The Same Goals?

Tiếp nối phần 2 của chủ đề này sẽ có trên website VPERIA vào thứ 6 ngày 26/05/2025. Xin mời bạn cùng theo dõi!