Người Nhật có thể tạo nên một công ty có văn hóa phục vụ cực cao. Họ tôn trọng con người, không có khuynh hướng phân biệt đẳng cấp trong tiêu dùng kiểu như Châu Âu. Họ có giá trị cốt lõi về quality - chuẩn chất lượng cao hàng đầu thế giới.

Thú vị nữa, những nét giá trị bổ sung của “Ninja” “sumo” cũng khiến người Nhật thuộc quốc gia đáng khâm phục và tin cậy hàng đầu thế giới. Văn hóa các công ty Nhật vì thế cũng được thừa hưởng các nét văn hóa quốc gia này.

Nhưng họ cũng bị “mắc kẹt” trong văn hóa của mình. Nhiều công ty Nhật đã từng cố gắng làm các thương hiệu xa xỉ và sang trọng, nhưng hầu hết không thành công. Thế giới hầu như không thừa nhận rộng rãi thương hiệu xa xỉ nào từ Nhật.

Châu Âu, nền văn hóa phân Quý tộc, Thượng lưu… dễ dàng chiếm nhiều thương hiệu xa xỉ và sản phẩm hạng sang nhất thế giới.

Tương tự, để một công ty Trung Quốc trở thành thương hiệu với hình ảnh chất lượng cao thì cũng khó như lên trời. Thế giới cũng chưa thừa nhận tên tuổi nào đến từ quốc gia này với thương hiệu về chất lượng cấp cỡ world class.
Có phải đó là cũng được gọi là định mệnh mang tên “văn hóa” không?!

Vậy Việt Nam chúng ta thì sao?

Hồi xưa khi đảm nhiệm công việc xây dựng và triển khai chiến lược ở các công ty, tôi đã từng nghĩ Việt Nam có thể dễ dàng hóa Rồng bằng một chiến lược đúng, táo bạo. Công ty Việt Nam sẽ dễ dàng vươn tầm với một chiến lược đột phá.

Tôi đã đánh giá quá cao vai trò của chiến lược, rồi vấp ngã vài phát thì mới hiểu hơn câu nói này của cha đẻ quản trị hiện đại, Peter Drucker: “Văn hóa nuốt chửng chiến lược như một bữa sáng”.

Khi hiểu hơn về sự chi phối của văn hóa với chiến lược, điều tôi tin trước đó: “Việt Nam có thể hóa rồng nhờ một chiến lược đột phá” đã thực sự bị thách thức. Nhưng bắt đầu từ tham vọng, chiến lược và đặt ra yêu cầu về chuyển hoá văn hoá lại là cách đi được nhiều lãnh đạo chứng minh thành công.

Dĩ nhiên, văn hóa có thể chuyển hóa, chỉ là nó sẽ cần nhiều thời gian và đó là việc không phù hợp với số đông. Và ở phạm vi doanh nghiệp hay đất nước cũng vậy, theo chứng kiến của tôi và lịch sử để lại, những người thay đổi được thứ đã ăn sâu, bám rễ rất hiếm. Đó phải là một lãnh đạo có tầm nhìn với khả năng chuyển hóa mạnh mẽ như một tia laser! Họ thường bắt đầu từ một chiến lược tham vọng và chuyển hoá những giá trị văn hoá hậu thuẫn cho chiến lược đó. Ngài Lý Quang Diệu của Singapore, hay ngài Park Chung Hee của Hàn Quốc có thể là các ví dụ nổi bật cho hình mẫu này.

Ở phạm vi doanh nghiệp, nếu bạn phát triển được văn hóa phù hợp, bạn có cơ hội thực thi chiến lược với hiệu quả cao và ngược lại.

Apple, Starbucks, Haidilao, ngân hàng DBS… đã xây dựng được giá trị văn hóa “lấy khách hàng làm trung tâm” và vì thế chiến lược trải nghiệm khách hàng được thực thi tuyệt vời.

Mới hơn, ở cấp độ trưởng thành sau, khá nhiều doanh nghiệp Việt Nam cũng đã hưởng thành quả của chiến lược trải nghiệm khách hàng được thực thi tốt khi có sự hình thành của văn hoá khách hàng là trung tâm.

Ngược lại, nhiều công ty có chiến lược trải nghiệm khách hàng nhưng không xây dựng văn hóa cần thiết, đều bị nhiều nét văn hoá cũ … “nhè” ra nên giữa đường đứt gánh.

Peter Drucker nói văn hoá “nuốt chửng” chiến lược, nhưng từ chứng kiến của tôi, tôi cảm thấy văn hoá không tương thích “nhè” chiến lược của bạn ra là cách diễn đạt tôi thích hơn, tức nó không hấp thụ được chiến lược đó, nó nhè ra như ăn phải một món không hợp cơ địa cơ thể, cơ thể luôn “chớ” nó ra.

Chiến lược và văn hoá không nên tách rời nhau. Đó cũng là lý do vì sao khi tư vấn chiến lược trải nghiệm nghiệm khách hàng cho các doanh nghiệp, tôi lại luôn gắn với cấu phần chuyển đổi sang văn hoá khách hàng làm trung tâm. Bởi vì, nếu không xây dựng được văn hoá đó thì tham vọng xây dựng trải nghiệm khách hàng xuất sắc cuối cùng cũng sẽ bị "nuốt chửng" như một bữa sáng mà thôi.

Ở phạm vi cá nhân hay đội nhóm, bạn có cảm thấy những mục tiêu, tham vọng cá nhân thất bại vì tính cách và hành vi của bản thân chưa hỗ trợ cho mục tiêu đó? Bạn có thấy các định hướng mới của team được vạch ra nhưng chẳng đi đến đâu vì những thói quen cũ không?

Nếu có, rất có thể văn hoá của bản thân hay team đang “nuốt chửng” những chiến lược và tham vọng phát triển đó.

“Đối với cá nhân, tính cách là định mệnh. Đối với doanh nghiệp, văn hóa là định mệnh!”.

Đọc bài viết liên quan: Từ ngân hàng rất tệ đến ngân hàng rất tốt